Sehr geehrte Aktionäre und Geschäftspartner,

seit Mitte 2014 leiten wir das Unternehmen mit einem auf zwei Personen verkleinerten Vorstand. In dieser Konstellation, die für KSB ein Novum ist, binden wir die erste Führungsebene, die mit erfahrenen Wissensträgern besetzt ist, stärker in konzernrelevante Entscheidungen ein. Gemeinsam haben wir bereits richtungsweisende Veränderungen in Vertrieb und Produktion beschlossen. Sie werden sich ab dem laufenden Jahr auch auf unsere Geschäftszahlen auswirken.

Im Berichtsjahr 2014 lagen Licht und Schatten noch eng beieinander. Zu den Lichtblicken zählte unser Auftragseingang, der sich mit + 3,6 % deutlich positiv entwickelte. Er war durch ein wieder leicht anziehendes Projektgeschäft begünstigt. Wegen der langen Laufzeiten vieler Kundenprojekte und negativer Währungseinflüsse konnte der Umsatz mit – 2,9 % allerdings dieser Entwicklung noch nicht folgen. Insoweit haben sich unsere Geschäftserwartungen nicht erfüllt. Dies gilt ebenso für das Konzernergebnis vor Ertragsteuern, das mit 72,6 Mio. € beträchtlich unter dem des Vorjahres lag. Ursächlich war neben dem schwachen Umsatz der ­anhaltend hohe Preisdruck in einigen Märkten sowie Einmal- und Restrukturierungskosten.

Die Umsatz- und Ergebnissituation 2014 war für uns Auslöser, eine rasche und dauerhafte Kurskorrektur einzuleiten, sowohl in struktureller wie in strategischer Hinsicht. Im abgelaufenen Jahr haben wir darum eine Reihe tiefgreifender Maßnahmen auf den Weg gebracht, die mehr Profitabilität und ein stabiles Wachstum zum Ziel haben.

Priorität hat für uns, in wirtschaftlicher Hinsicht, eine angemessene Rendite. Dazu müssen und werden wir unsere Kosten auf verschiedenen Strukturebenen verringern.

NEUE PRODUKTIONS- UND PROGRAMMKONZEPTE

Einen wichtigen Hebel, um unsere Kostenstruktur dauerhaft zu verbessern, sehen wir darin, den globalen KSB-Fertigungsverbund neu auszurichten. Dazu gehört, dass wir ähnlich gelagerte Produktionsaufgaben zusammenführen und Aufgabenprofile klarer abgrenzen.

Das geschieht im Rahmen eines globalen Standortkonzepts, mit dessen Umsetzung wir 2015 beginnen. Um die Arbeit unserer Fertigungsstätten besser zu verzahnen und zugleich effizienter zu gestalten, erhält jedes Werk ein spezifisches Funktionsprofil. Dieses definiert seine Rolle im globalen Verbund für die kommenden Jahre. Dabei fassen wir Produktionsaufgaben regional zusammen.

Auch die Komplexität unserer Produktwelt werden wir verringern. In diesem Prozess eliminieren wir Baureihen, die wir durch technisch bessere Produkte substituieren können, und ver­ringern so unsere Strukturkosten. 2014 haben wir auf diesem Wege 77 Baureihen ausgesondert, 95 weitere Baureihen sind für das laufende Jahr vorgemerkt. Damit stellen wir sicher, dass unsere Kunden weltweit die modernsten Produkte erhalten und deren Verkauf zugleich positive Ergebnisbeiträge liefert.

DREI-WEGE-VERTRIEB ERLEICHTERT DIE KUNDENBETREUUNG

Dauerhaften Erfolg hat allein, wer seine Kunden gut betreut und schnell mit den gewünschten Produkten und Leistungen versorgt. Kundenbefragungen bestätigen uns immer wieder, dass unsere fachliche Beratung dabei zu den weltbesten gehört. Allerdings sind die Bedarfe an technischer Expertise oder kontinuierlicher Betreuung je nach Abnehmergruppe sehr unterschiedlich.

Dem tragen wir seit 2014 mit einem neuen Vertriebssystem Rechnung, das den Ansprüchen ­unterschiedlicher Kundengruppen wie Anlagenbauern, Großhändlern und Endkunden stärker entgegenkommt. Heute nutzen wir drei getrennte Vertriebskanäle für das Projektgeschäft, das Breitengeschäft und das Betreibergeschäft. Neu ist die separate Betreuung der Anlagen­betreiber: Deren Wünsche nach Dienstleistungen, Ersatzteilen und Neuprodukten können wir jetzt schneller als bislang erkennen und erfüllen.

STRATEGIE-UPDATE ÖFFNET NEUE HANDLUNGSFELDER

Wie kann KSB nachhaltig profitabel wachsen? In dieser Frage lassen wir uns im Grundsatz von unserer 2009 vorgestellten Konzernstrategie leiten. Allerdings haben sich die politischen und wirtschaftlichen Rahmenbedingungen zwischenzeitlich stark verändert. Ereignisse wie die Schuldenkrise in Europa, die politischen Verwerfungen im Nahen und Mittleren Osten sowie die energiepolitische Neuorientierung nach Fukushima haben sich auf unsere Geschäftstätigkeit ausgewirkt. Sie erforderten eine Neubewertung unserer strategischen Positionen.

Diese haben wir vorgenommen und zugleich begonnen, die für unsere Zukunft wichtigsten Handlungsfelder zu definieren und durch geeignete Maßnahmen zu erschließen. Ein Beispiel ist die verstärkte Ausrichtung unserer Kraftwerkspumpen-Technik auf die Wachstumsmärkte China und Indien. Dort werden wir künftig unsere Kesselspeise- und Kühlwasserpumpen hauptsächlich fertigen.

Unsere Konzernstrategie werden wir weiterhin als ein flexibles Instrument zur Zukunftsgestaltung nutzen. Dabei gilt es, auf Veränderungen mit eben der Entschlossenheit und Tatkraft zu reagieren, die uns in 143 Jahren Unternehmensgeschichte geprägt haben. Mit Hilfe dieser Tugenden werden wir wieder auf unseren Wachstumskurs einschwenken und sind zuversichtlich, im laufenden Jahr zügig voranzukommen.

Wir würden uns freuen, wenn Sie uns, als Aktionäre und Geschäftspartner, auf diesem Weg weiter begleiten.

Ihr

Dr. Peter Buthmann

Werner Stegmüller

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